Organisationskultur

„Culture eats strategy for breakfast" (Peter Drucker)

Jede Organisation bildet – bewusst oder unbewusst – ihre jeweils individuelle Kultur.

Kultur „ergibt“ sich dabei aus Normen, Werten, Glaubenssätzen und Denkhaltungen, die sich über die Zeit in einem bestimmten Kontext bewährt haben und welche die Mitarbeiter gemeinschaftlich teilen. Kultur entsteht aus geteilten Erfahrungen.

Kultur ist „implizit“, d.h. Kultur wirkt unausgesprochen und ist nicht bewusst oder willkürlich „entscheidbar“. 

Dementsprechend lenkt Kultur Verhaltensweisen und Entscheidungen – je stärker die kulturelle Ausprägung in eine Richtung, desto größer ihre Lenkungskraft und schwerer zu verändern. Kultur beschreibt damit auch eine Erwartungshaltung: Sie ist eine spezifische Form einer Erwartungsstruktur, denen Mitglieder entsprechen müssen, um in der Organisation akzeptiert und agieren zu können.

Damit bildet Kultur als implizite, informale Erwartungsstruktur die komplementäre Struktur zu den formalen Entscheidungsstrukturen. 

Kultur öffnet individuelle Handlungsspielräume jenseits der formalen Struktur, die es wiederum ermöglichen, situationsgerecht agieren zu können. Diese Freiräume, im Innovationskontext häufig mit „slack“ umschrieben, erhöhen die Flexibilität der Organisation und ermöglichen maßgeblich, Komplexität zu managen –  eine Fähigkeit, die in der heutigen VUCA-Welt (Volatil, Unsicher, Komplex, Ambiguität/ Widersprüchlichkeit) ein wichtiger Erfolgsfaktor für Organisationen darstellt und an Bedeutung noch zunehmen wird.

Neben den prinzipiell regelbaren, aber aus o.g. Gründen nicht geregelten Erwartungen existieren viele Kulturaspekte, die grundsätzlich nicht entscheidbar sind. Zu nennen sind hier bspw. Erwartungen an ein empathisches Verhalten gegenüber Kollegen, eine serviceorientierte Einstellung im Kundenkontakt oder die verbreitete Forderung an die Mitarbeiter, innovativer und kreativer zu sein. Es ist die jeweilige Kultur und die persönliche Haltung, die darüber entscheidet, ob und in welchen Ausprägungen diese Aspekte zur Geltung kommen – nicht jedoch hierarchische Entscheidungen.

Außerdem gewinnt Kultur auch deshalb an Bedeutung, weil diese das Warum der Organisation, also die Frage nach dem Sinn und ultimativen Ziel der Organisation, stark beeinflusst. Kultur schafft Sinnstrukturen und ermöglicht so, die Identifikation jedes Einzelnen (interne wie externe Stakeholder) mit der Organisation seiner Wahl. Dies ist ein wichtiger Aspekt hinsichtlich Mitarbeitermotivation: die Übereinstimmung der individuellen Werte des Einzelnen mit denen der Organisation ist eine Voraussetzung für intrinsisch motiviertes Engagement. 
 

„Starke“ vs. „schwache“ Kulturen.
Grundsätzlich gilt bei der Betrachtung kultureller Ausprägungen: Es gibt kein richtig oder falsch. Ob eine kulturelle Ausprägung hilfreich ist oder nicht, entscheidet der jeweilige Kontext. 

Eine starke bzw. schwache Kultur sagt somit nichts darüber aus, ob eine Ausprägung im jeweiligen Kontext hilfreich bzw. hinderlich ist, sondern vielmehr darüber, in welcher Intensität die Kultur das Denk- und Verhaltensmuster der Beteiligten beeinflusst. 

Zusammenfassend kann folgendes festgehalten werden:

  • Kultur kann als Muster gemeinsam geteilter Normen, Werte und Denkhaltungen definiert werden.

  • Dabei umfasst Kultur das informelle Informale und wirkt komplementär zur formalen Struktur einer Organisation – beides bedingt einander.

  • Richten Mitarbeiter ihr Verhalten nur an den formalen Vorschriften aus, missachten auf Dauer aber die impliziten Erwartungen – also die Kultur –, werden Sie sie innerhalb des betreffenden Systems nicht erfolgreich handeln können.
     

 

Accensa und Kultur

„Culture eats strategy for breakfast.” Kaum ein anderes Zitat bringt die Überzeugung von Accensa so auf den
Punkt wie das von Peter Drucker.
Wir erfahren in nahezu jedem Projekt die Bedeutung der Organisationskultur, sei es in der Strategieentwicklung, der Innovations- oder Changeberatung oder in einzelnen Trainings – die Werte, Überzeugungen und Glaubenssätze der Einzelnen und des Kollektivs beeinflussen maßgeblich über Erfolg bzw. Misserfolg. Dabei kann niemals gegen Kultur oder Werte agiert werden.

Um die Entwicklung einer Organisation und deren Mitarbeiter zielgerichtet und nachhaltig beeinflussen zu können, ist es notwendig, zunächst den Status Quo der bestehenden Kultur zu identifizieren.
 

Die Accensa-Unternehmenskultur-Evaluierung bietet Erkenntnisse in mehrfacher Hinsicht.
Zum einen werden kulturelle Werteausprägungen „sichtbar“ und erfahrbar. Oft zeigen sich Wirkungsmuster, die sich als Ursachen von immer wiederkehrenden, organisationsindividuellen Erfolgs- bzw. Misserfolgsmustern identifizieren lassen und damit grundsätzlich handhabbar werden. Darüber hinaus unterstützt Accensa Organisationen bei der Fragestellung, welche (zusätzlichen) Werte für die Erreichung ihrer individueller Zielvorstellung hilfreich sind und wie diese nachhaltig exploriert und institutionalisiert werden können.